株式会社ベルソでは、現在、複数の女性リーダーが各部門で活躍しています。

 

それは「女性活躍」を目的化した結果ではありません。

 

ベルソが一貫して掲げてきた経営方針「自立と調和」を、

 

制度・評価・現場運用に本気で落とし込んできた結果として、

 

現在、部長職3名のうち2名を女性が務める体制が自然と生まれています。

（女性部長比率：約67％）

この数字は、目標ではなく、組織づくりの「結果」です。

 

経営の軸は「自立した個の集合体」

現在、日本政府は2030年までに指導的地位に占める女性の割合を

 

30％以上にする目標を掲げています。

 

さらに、2026年4月からは女性活躍推進法に基づき、

 

多くの企業で女性管理職比率の公表が義務化されるなど、

 

社会は大きな転換期にあります。

 

しかし、ベルソにとってこの流れは「追いつくべき目標」ではありません。

 

ベルソの組織づくりの前提は、一人ひとりが自立したプロフェッショナルであることです。

 

・指示を待つのではなく、自ら考え、選択する
・互いの専門性と個性を尊重し、調和する
・心理的安全性を担保し、意見を言える環境をつくる

 

この思想があるからこそ、

 

「誰がリーダーに向いているか」は

 

性別や年齢ではなく、行動と成果で判断されます。

 

フラットな評価が、結果として女性リーダーを生んだ

愛媛県では、女性の活躍を後押しし、

 

共に働く部下のワーク・ライフ・バランスを大切にする経営者や上司を

 

「ひめボス」と呼び、その普及に力を入れています。

 

ベルソも、こうした「組織の在り方から変えていく」という地域の動きに深く共感しながら、

 

独自の組織文化を磨いてきました。

 

ベルソの評価基準はシンプルです。

 

・成果を出しているか
・周囲に良い影響を与えているか
・次の役割に挑戦する意欲があるか

 

そこに、性別・年齢・ライフステージという属性は一切入りません。

 

私たちは、組織全体が「ひめボス」的な視点を持ち、個の成長を支援する環境を整えてきました。

 

その結果として、女性がリーダー・幹部へ昇進するケースが自然に増えてきたのです。

 

「女性だから登用された」のではなく、 「その人だから任された」

 

この積み重ねが、今のベルソの組織を形づくっています。

 

技術とキャリア、どちらも諦めない仕組み

ベルソでは、

 

・マネジメントに進む
・技術を極め続ける

 

どちらの道も正当に評価されます。

 

これにより、

 

「管理職にならないと評価されない」 「ライフイベントでキャリアが止まる」

 

といった不安を感じることなく、 長期的なキャリア設計が可能になります。

 

ロールモデルが、次の挑戦を生む

昨年度は、

 

女性のリーダー昇進が相次ぎ、

 

社内に明確なロールモデルが生まれました。

 

・育休・復職後も第一線で活躍する
・技術とマネジメントを両立する
・チームから信頼される存在として意思決定を担う

 

こうした姿が可視化されたことで、

 

「自分も目指せる」という実感が、次の挑戦を生んでいます。

 

これからも「自然に選ばれる組織」であり続けるために

今年度、ベルソは

 

次世代リーダー育成とエンゲージメント向上にさらに注力します。

 

・多様な人材が力を発揮できる環境
・市場価値を高め続けられる案件と技術
・「ベルソで働いてよかった」と思える組織体験

 

女性幹部比率は、ゴールではなく結果です。

 

今年度、ベルソは次世代リーダー育成とエンゲージメント向上にさらに注力します。

 

国や愛媛県が進める多様性のある社会づくりに、

 

私たちは「自立と調和」という組織の在り方を通じて、

 

一つの解を示し続けたいと考えています。